Elaboração de PE com Implementação de um modelo de execução com ênfase em BSC
Nos tempos atuais, as organizações buscam novas formas de gerir as estratégias para enfrentar o atual ambiente do mercado. O Planejamento Estratégico (PE) com ênfase no Balanced Scorecard (BSC) revela-se capaz de atender a essas novas exigências da Gestão Estratégica dentro deste cenário em constante mutação. Baseado nestas novas tecnologias, destaca-se como instrumento da maior importância, o desenvolvimento de uma estrutura de apoio ao processo de construção das estratégias organizacionais que possua abrangência e coerência compatível com esse novo padrão organizacional, no qual a informação estratégica e o conhecimento são fatores determinantes para o sucesso das organizações. Objetivando aprimorar o processo de Gestão Estratégica, a CRM propõe para seus clientes a implementação de um modelo integrador para elaboração de PE com BSC. O modelo a ser utilizado abrange a realização das seguintes atividades:
Elaboração do Planejamento Estratégico
Implementação de um Modelo de Execução Estratégica
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O Planejamento Estratégico é um instrumento que serve para nortear e alinhar uma instituição. Este deve ser elaborado considerando a “Identidade ou Direcionadores Organizacionais” (Identificação do Negócio, A Visão, A Missão e os Princípios e Valores); “A Análise do Ambiente Interno e Externo (PFOA)” à organização, onde o cruzamento das informações oriundos destas análises deverá gerar uma “Matriz (SWOT)”, que proporcionará a geração de cenários. Em seguida, considerando as análises e cenários gerados, serão identificados os “Objetivos Estratégicos” adequados e pertinentes à Organização para o ciclo estratégico estabelecido. Posteriormente serão elaboradas as Estratégias que suportarão a o atingimento dos referidos objetivos. Finalizando esta fase, iniciar a Fase 2 com o desdobramento das Estratégias utilizando o método BSC.
Nesta segunda fase, parte-se do pressuposto de que a Visão, a Missão e a Estratégia da organização já estão definidas. Isto significa que os objetivos estratégicos da organização já se encontram delineados, entretanto, há necessidade de estabelecer um consenso quanto a sua perfeita interpretação. os Objetivos Estratégicos serão desdobrados utilizando o método do BSC, opta-se também por quais perspectivas do negócio serão estabelecidas: Parte-se do pressuposto de que as quatro perspectivas do BSC enquadram todos os objetivos estratégicos da organização. Assim, devem ser definidas as perspectivas que farão parte do Scorecard como parte importante da estrutura do Mapa Estratégico.
Os objetivos já definidos na estratégia da organização devem ser agrupados nas perspectivas estabelecidas, contemplando a associação com a perspectiva e todos os atributos importantes da sua estrutura, principalmente os planos de ação estabelecidos como projetos de viabilização para o cumprimento dos objetivos. Esta atividade é mais uma parte importante para composição do Mapa Estratégico e da estrutura do Scorecard como um todo.
Todos os indicadores incorporados ao BSC devem estar direta ou indiretamente vinculados aos objetivos da organização. Logo, nesta etapa, devem ser levantadas as hipóteses das relações de causalidade entre todos os indicadores identificados. Estas relações de causa e efeito foram estabelecidas na definição dos objetivos estratégicos e suas respectivas associações causais, visto que os indicadores são identificados através dos objetivos.
Após a definição de todos os objetos que fazem parte do Scorecard (estratégia, perspectivas, objetivos, relações de causa e efeito, etc) deve ser elaborado o Mapa Estratégico, segundo as características do BSC e disponibilizado o seu desenho gráfico, para divulgação e posterior composição na estrutura de acompanhamento do desempenho das estratégias.
O processo de formulação das metas, visto sob a ótica do BSC, deve quantificar os resultados desejados a longo prazo, bem como criar mecanismos para suprir os recursos necessários à consecução dos resultados e estabelecer referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras. Quanto aos referenciais a ser considerados na formulação das metas, valem ser citados no caso: benchmarking, média do mercado, organizações semelhantes, processos de projeção e previsão, histórico da organização, etc. Seguindo basicamente essas premissas, podem ser formuladas as metas da organização de acordo com os indicadores já identificados.
Partindo do pressuposto de que todo o Scorecard já se encontra definido (estratégia, perspectivas, objetivos, indicadores, relações de causa e efeito, metas, regras de sinalização, etc), isto significa que a estratégia está apta para o acompanhamento do seu desempenho através de um sistema de medição estratégico. Portanto, procura-se implantar um sistema para avaliar continuamente o desempenho da organização, através dos indicadores identificados. Consiste em apresentar uma sugestão de solução para monitorar o desempenho das estratégias através dos valores apresentados pelos indicadores e suas metas dentro dos períodos considerados. Conforme Kaplan e Norton, criadores do BSC, nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa, como um avião a jato, por espaços congestionados com um único instrumento. Pilotos experientes processam informações provenientes de um número de indicadores com naturalidade. Sendo assim, este acompanhamento dos indicadores deve ser efetuado com o auxílio de um “painel de bordo”, no qual o avião seria a organização e os espaços congestionados seria o mercado. A utilização da Tecnologia da Informação (TI) nessa atividade, com ampla aplicação dos recursos da informática, é desejável como crítica para obtenção dos dados em tempo ideal de forma automatizada, por permitir as correções que se fizerem necessárias em tempo hábil para assegurar o funcionamento eficiente do sistema de medição estratégico (painel de bordo).